Modelo para Escalar

Este modelo que ayuda a los emprendedores sociales a crear planes para escalar impacto y proporciona una guía sobre cómo aumentar el impacto. El modelo para escalar impacto establece un lenguaje común y guía con eficacia las discusiones complejas sobre cómo planear el proceso para escalar. Aunque el modelo para escalar impacto es una herramienta diseñada específicamente para emprendedores sociales, también puede ayudar a los actores del ecosistema de emprendimiento social, incluidos inversores de impacto, incubadoras, consultores, maestros de escuelas de negocios y otros interesados en fomentar la capacidad de los emprendedores sociales para escalar su impacto.

Los emprendedores sociales a menudo experimentan dificultades cuando intentan escalar. La razón de esto es práctica. Escalar no solo se trata de la "voluntad" de un emprendedor, sino también (y, probablemente, más importante) de su capacidad para desarrollar una estrategia para escalar que refleje una comprensión de las diversas áreas que deben ajustarse para alcanzar los objetivos de impacto. Desafortunadamente, muchos emprendedores sociales carecen de esta habilidad, a menudo porque inicialmente lanzaron su emprendimiento sin fines de lucro con poco deseo de escalar, confiando en los recursos escasos y la capacidad de atender a relativamente pocos beneficiarios. Una vez que deciden escalar su impacto, sin embargo, deben acceder a nuevas capacidades, recursos y habilidades. Esto, a su vez, requiere una revisión significativa de su plan de negocios. El siguiente modelo para escalar impacto se basa en este análisis y está diseñado para ayudar a los emprendedores sociales a revisar sus planes de negocios en preparación para el proceso de escalar.

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1.    Sección Mercados de Impacto

Es la capa más externa y el punto de partida para el modelo. Incluye cuatro elementos (impacto, reglas y estándares, recursos y negociación) que ilustran cómo los emprendedores sociales usan su impacto y las reglas para negociar con los actores de los mercados sociales a fin de obtener los recursos necesarios para escalar sus actividades y, por lo tanto, su impacto.

1.1    Impacto

Los emprendedores sociales actúan en los Mercados sociales que se centran en el impacto y no en los beneficios, como lo hacen la mayoría de las industrias. Por lo tanto, definir qué impacto tiene el emprendimiento da el punto de partida de una estrategia para escalar impacto. Pero esos impactos deben cumplir las expectativas de los Mercados sociales. Los inversionistas sociales tienen expectativas especialmente estrictas de que se mida el impacto de los emprendimientos y demandan informes sobre los efectos de sus inversiones (también conocidos como "retornos sociales"). Sin embargo, el impacto social y ambiental puede ser muy difícil de medir para los emprendedores, lo cual es uno de los desafíos clave para negociar el intercambio su impacto por recursos. Los emprendedores sociales exitosos encuentran formas de medir su impacto, lo que les permite estar seguros de que: a) sus acciones están teniendo el impacto deseado, b) pueden comunicar este impacto de manera efectiva, y c) pueden convencer a los posibles inversionistas para que proporcionen recursos económicos y no económicos a cambio de este impacto. En este sentido, utilizan su impacto previo y potencial como una herramienta de negociación para obtener recursos.

1.2    Reglas y estándares

Las reglas y estándares son las normas, leyes, comportamiento, incentivos, impuestos, tarifas y otras características que definen cómo se producen las negociaciones entre los actores en los mercados. Por regla general, instituciones como las administraciones públicas crean y supervisan la ejecución correcta de esas reglas del juego. Algunas reglas apoyarán la implementación de la misión de una empresa social, mientras que otras pueden representar un obstáculo. Los emprendedores sociales efectivos intentan identificar y aprovechar las reglas del juego que los ayudarán a escalar su impacto. Cuando las reglas están bien establecidas y alineadas con los planes de la empresa social, son relativamente fáciles de identificar y aprovechar. Sin embargo, si las reglas están desalineadas, so son débiles o no existen, los emprendedores sociales efectivos deben intentar crear o transformar las instituciones que definen y ejecutan las reglas del juego, de modo que estas reglas respalden sus esfuerzos por escalar. Este es un proceso complejo y puede llevar años, pero construir o cambiar las instituciones que definen y ejecutan las reglas del juego a menudo es una estrategia efectiva para escalar el impacto (particularmente en los países en desarrollo, donde las instituciones a menudo son débiles o inexistentes). 

1.3    Recursos

Este elemento se refiere a los recursos financieros y no financieros necesarios para escalar el impacto, así como a los actores del mercado social que pueden proporcionarlos. Es extremadamente común que los emprendedores sociales carezcan de los recursos que necesitan para escalar su impacto, por lo que un desafío clave es identificar los recursos potenciales en su entorno.

1.4    Intercambio

Una vez que se ha identificado a los inversores sociales potenciales y se ha encontrado una alineación con las reglas y estándares (nuevas o existentes), los emprendedores sociales deben negociar con los inversionistas sociales para intercambiar su impacto por los recursos necesarios para escalar este impacto. Al hacer esto, los emprendedores sociales efectivos siguen cuatro pasos. En primer lugar, extraen el valor comercial de sus productos o servicios, calculan su base potencial de clientes (es decir, el grupo objetivo) y cuánto podrían pagar estos clientes por estos productos o servicios.

2.    Sección Operaciones y Sistemas de Ingresos

La negociación con diferentes actores de los Mercados sociales puede influir en los productos y servicios de las empresas sociales. Esto se debe a que las expectativas de los inversores empujan una nueva comprensión de los mercados sociales o nuevas oportunidades de colaboración en el proceso de creación de valor. Por tanto, el área de operaciones y sistemas de ingresos se centra en cómo una organización puede entregar valor de manera más efectiva a sus grupos objetivo definidos, y cómo puede aumentar la eficiencia de procesos para escalar su impacto al menor costo posible. Tres elementos deben ser considerados en este proceso: activos, productos y servicios, y distribución.

2.1    Activos

Este elemento se refiere a los recursos que una empresa social tiene a su disposición y que son útiles para escalar impacto. Estos incluyen recursos financieros y no financieros (por ejemplo, muebles, edificios, automóviles), capacidades (por ejemplo, conocimiento de los empleados), derechos (por ejemplo, derechos de autor, patentes), etc. Para aumentar su impacto, una empresa social debe aprovechar sus activos existentes.

2.2    Productos & Servicios

Para escalar su impacto con éxito, los emprendedores sociales deben encontrar maneras de producir sus productos / servicios de una manera más efectiva y eficiente. Esto a menudo conduce a la estandarización de productos y servicios a medida que el enfoque se desplaza hacia un impacto creciente dentro de los grupos objetivo definidos. También puede ser que los productos y servicios tengan que adaptarse a algún proceso de negociación que se llevó a cabo con algún inversor social.

2.3    Distribución

La distribución se refiere a cómo una empresa social ofrece sus productos y servicios a distintos grupos objetivo. Para escalar su impacto, una empresa social debe ser rentable en la forma en que distribuye sus productos y servicios a sus beneficiarios.

3.    Sección Lógica de Balance

Las empresas sociales deben equilibrar la lógica social / ambiental que impulsa su misión y la lógica económica que permite escalar. Lograr este equilibrio no es una tarea simple. La mayoría de los emprendedores sociales y sus empleados prefieren una perspectiva sobre la otra, y es aún más difícil cuando estas perspectivas reflejan visiones del mundo contrapuestas: una que es considerada egoístas y orientada a las ganancias económicas, y otra que es altruista y orientada a la solidaridad, lo que resulta en una creencia contraria a la otra. Esto afecta las comunicaciones internas dentro de la organización, ya que una retórica bilateral puede terminar dominando las discusiones y reuniones de equipo, con un lado que usa el lenguaje de negocios y el otro con un lenguaje humanitario que se enfoca en las necesidades de las personas. El equilibrio depende de un sólido sentido de misión, liderazgo y comunicación.

3.1    Misión

La misión es esencial para una empresa social. Es la razón de ser de la organización y refleja sus valores básicos, lo que está tratando de lograr y cómo. Cuando los emprendedores sociales discuten los planes para escalar impacto con sus equipos, a menudo llevan a conversaciones desafiantes sobre la misión. Esto podría incluso provocar un cambio en la misión, por ejemplo, pasar de un enfoque regional a uno global. En cualquier caso, es necesario una reflexión crítica de todos los elementos de la misión con respecto al plan para escalar impacto. 

3.2    Liderazgo

Al escalar una empresa social, el liderazgo juega un papel muy importante en la mediación entre una orientación de impacto y una financiera. El liderazgo efectivo ayuda a equilibrar las lógicas social y ambiental, y de negocios, y asegura que ambas sean parte de una discusión constante dentro de la organización, lo que resulta en decisiones coherentes que escalan con éxito el impacto de la empresa.

3.3    Comunicación

Cuando se debaten estrategias para escalar, pueden surgir tensiones entre las lógicas orientadas a los recursos financieros y las orientadas al impacto dentro de la organización. Si no se atiende, esto podría generar desavenencias entre colegas y reducir la eficiencia de la organización. Mientras más fuertes sean estas tensiones, más importante es fomentar un lenguaje común como línea de base para unir estas diferentes perspectivas. La comunicación es muy importante para describir eficazmente el nuevo equilibrio tanto para las partes interesadas nuevas como establecidas, y alentarlas a continuar apoyando a la organización a pesar de estos cambios en la estrategia.

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