Las empresas necesitan algo más que permisos legales para operar con éxito: necesitan la “licencia social para operar”. Esto significa que las comunidades y la sociedad en general aceptan y apoyan sus actividades. Sin esta licencia, una empresa puede enfrentar resistencia, protestas y mala reputación.

En el libro “Strategy and Competitiveness in Latin American Markets: The Sustainability Frontier”, publicado por Edward Elgar Publishing y coeditado por Vijay Sathe, profesor de la Claremont Graduate University en Estados Unidos, y Urs Jäger, director de Investigación en VIVA Idea y profesor en INCAE Business School, se aborda cómo las estrategias empresariales pueden maximizar los beneficios, siendo al mismo tiempo beneficiosas para las personas y el planeta.

Las empresas que operan en América Latina deben ser capaces de funcionar a pesar de la existencia de mercados informales, instituciones débiles e infraestructuras deficientes como puentes, carreteras y sistemas de seguridad.

La competitividad es la capacidad de las empresas para ofrecer productos y servicios que generen tanto o más valor para los clientes que sus competidores. En palabras de Vijay Sathe y Urs Jäger, “esto es cierto para las empresas de los países industrializados. También es cierto para las empresas que operan en los países menos desarrollados, como los de América Latina, pero estas empresas también deben hacer frente a otros dos retos antes de poder competir”.

Así pues, su primer reto es la viabilidad. Su segundo reto es la legitimidad dentro de las comunidades y sociedades locales. En los países menos desarrollados de América Latina, donde más del 30% de la población vive en la pobreza, y el crecimiento y el éxito financiero de las empresas deben legitimarse para garantizar su operación óptima, sin contratiempos.

Después de la Segunda Guerra Mundial, el modelo de Estado de bienestar en Europa hizo pensar al mundo desarrollado que los gobiernos podían manejar todas las cuestiones sociales. A finales del siglo pasado, el desarrollo de la sociedad civil en estos países reforzó esta idea, mostrando que las organizaciones sin fines de lucro podían también resolver problemáticas sociales.

Sin embargo, esta no es la realidad en América Latina, donde los gobiernos son débiles o ineficaces y las ONG’s extranjeras encuentran dificultades culturales para hacer sostenibles sus servicios. En este contexto, las empresas locales a menudo se convierten en las únicas con capacidad para atender problemas sociales y ambientales, colaborando con el gobierno y ONGs para suplir estas carencias.

Sathe y Jäger señalan el caso de Natura, la empresa brasileña de cosmética que se ha expandido a muchos mercados vecinos de América Latina. Ante las deficiencias del Estado brasileño, Natura lleva a cabo iniciativas para prestar servicios educativos que en países más desarrollados prestaría el gobierno.

Tomando en cuenta que Natura es considerada de los mejores lugares para trabajar en Brasil y que el sistema educativo deficiente no les ha impedido crecer al punto de tener más de 1.2 millones de personas en su equipo de consultores de venta directa, ¿por qué Natura invierte en estas iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial cuando no son necesarias para conformar a sus plantillas e implica un costo para los shareholders? En opinión de los autores, se trata de estrategias de sostenibilidad que funcionan para garantizar la viabilidad, legitimidad y competitividad de la empresa.

En Brasil, así como en otros países de América Latina, las estrategias para crear valor social o ambiental pueden acarrear costos a corto y mediano plazo que no se ven inmediatamente recompensados porque los mecanismos de transmisión o los circuitos de retroalimentación de los mercados, los gobiernos y las demás instituciones de la sociedad son débiles o inexistentes.

Sin embargo, aunque este sea el caso, las inversiones para mejorar el rendimiento social y ambiental pueden ser necesarias a corto plazo para garantizar la viabilidad y la legitimidad de la empresa.

En palabras de los autores “las estrategias de sostenibilidad deben garantizar la viabilidad de la empresa (‘necesitamos hacerlo para poder funcionar’), la legitimidad (‘la empresa necesita ayudar al medio ambiente y a la sociedad para asegurarse una licencia para operar’) y la competitividad (‘nuestros productos y servicios crean más valor para nuestros clientes que los productos y servicios de nuestros competidores’)”.

La licencia social para operar es un acuerdo implícito entre una empresa y las diversas partes interesadas dentro de una comunidad, como empleados, sindicatos y residentes locales. Este acuerdo implica un respaldo positivo hacia las operaciones y los objetivos a largo plazo de la empresa, basado en un liderazgo que promueve el bienestar social y el crecimiento sostenible.

Este concepto también se refiere al nivel de aceptación y apoyo que una empresa recibe de los grupos de interés en relación con sus actividades y proyectos. La licencia social implica que la empresa tiene la legitimidad y la aprobación de la comunidad para llevar a cabo sus operaciones.

Viabilidad, legitimidad y competitividad, son tres elementos vitales para una empresa. Para Jäger, la licencia social está directamente relacionada con la legitimidad, pero puede afectar tanto la viabilidad y la competitividad.

“La licencia social no solo es una cuestión de si tengo la legitimidad para operar en determinado contexto, sino que también en muchas ocasiones garantiza la viabilidad y hasta pone a la empresa en un nivel de competitividad superior”, explicó Jäger, “y la sostenibilidad integra esos elementos, no es solamente un tema ambiental”.

Uno de los primeros grandes pasos para integrar la sostenibilidad como estrategia empresarial y ventaja competitiva es el conocimiento del contexto.

Es necesario identificar qué problemáticas enfrenta la región o el país en el que opera la empresa y para ello, los autores destacan los informes de la organización sin ánimo de lucro Social Progress Imperative, que ha publicado su marco de trabajo, metodología y datos sobre un conjunto inicial de 50 países utilizando la versión beta de su Índice de Progreso Social (IPS), que mide hasta qué punto un país satisface las necesidades sociales y ambientales de sus ciudadanos.

El IPS se basa en 52 indicadores en las áreas de necesidades humanas básicas, fundamentos del bienestar y oportunidades para que todos los individuos alcancen su pleno potencial. El rendimiento social de un país puede compararse con el de otros países no sólo en función de la puntuación del IPS, sino también de cada uno de sus 52 componentes.

De esta manera, una empresa puede utilizar el IPS para saber en qué áreas puede contribuir más a las necesidades sociales y ambientales de la población de los países en los que opera y buscar datos, como los de los “mapas de materialidad” ESG, para saber a qué resultados ambietales debe dar prioridad por tener el mayor impacto en los resultados financieros de la empresa, o por ser los más importantes desde una perspectiva a largo plazo.

Aún con esta base, los autores reconocen que empresas y directivos se preguntan qué tan sencillo es realizar estos cambios, con qué otros recursos deben contar para hacerlo o, si ya han puesto en marcha estrategias de sostenibilidad, ¿qué ocurre cuando han agotado sus posibilidades de crecimiento financiero con iniciativas de impacto social o ambiental? “Se trata de la sostenibilidad para la estrategia y no de la estrategia para la sostenibilidad”.

Vijay Sathe y Urs Jäger tmabien reflexionan sobre la importancia de que la investigación y el conocimiento se transformen en iniciativas viables y en recursos que permitan a directivos y empresas resolver problemáticas reales actuales.

La licencia social para operar puede ser curcial para el funcionamiento de la empresa, además de para su competitividad. Tanto por la posible imposibilidad de funcionamiento, como la mala reputación que pueda causarle no contar con esa licencia social, es decir, con la aprobación de la comunidad en la que está instalada.

Urs Jäger, doctor en estrategia y gestión de organizaciones, es suizo y vive en Costa Rica, donde dirige el área de investigación de VIVA Idea y la Cátedra en Gestión de Impacto VIVA Idea Schmidheiny en INCAE Business School.

“Esta es parte de la visión que aplicamos en VIVA Idea”, explicó. Ya que utilizamos la investigación no solo para entender el contexto, sino también para proponer herramientas y soluciones a problemas a los que se enfrenta la población y que pueden aplicarse con éxito en terreno.

VIVA Idea es una organización comprometida con el desarrollo sostenible de Latinoamérica y que utiliza el conocimiento para potenciar el impacto mediante investigación y creación de herramientas que permiten escalar la acción particular. Con más de una década de investigación en la región, VIVA Idea propone soluciones basadas en un profundo conocimiento del contexto, diseñadas específicamente para empresas. Estas estrategias integran la sostenibilidad como una ventaja competitiva, partiendo de la premisa de que el conocimiento accionable y las alternativas a los retos actuales deben generarse desde el contexto, utilizando investigación y tecnología.

VIVA Idea tiene herramientas digitales que le permite brindar consultorías a empresas y actores en diversas localidades de América Latina para entender en qué aspecto es más necesario su impacto en la localidad, cómo alinear actores relacionados, aunque tengan distintos objetivos, y cómo entender el potencial de impacto de la empresa.

Es crucial que las empresas en América Latina no solo busquen el éxito financiero, sino que también se comprometan con el desarrollo social y ambiental. Esto no solo les ayuda a ganar la licencia social para operar, sino que también les permite crear un impacto positivo duradero en las comunidades donde operan.